Концепция Sales Force Effectiveness

Определяя личные продажи, П. Дойль отмечает следующее: «Личные продажи — это функция маркетинга, предполагающая прямые контакты с покупателями. Однако личные продажи обладают особенной эффективностью, создавая двустороннюю связь между покупателем и продавцом, которая позволяет компании непосредственно изучить потребности клиентов, проявить гибкость в разработке и представлении торгового предложения».

Как отмечает Cravens D.W., виды персональных продаж варьируются в крайне широком диапазоне, что обусловлено ролью данной функции в маркетинговой программе компании, а точнее — в ее стратегии продвижения. Так, например, фармацевтические компании поддерживают тесные взаимоотношения с врачами и другими медицинскими работниками при посредничестве своего торгового персонала, однако сам процесс сбыта осуществляется через торговые точки розничной торговли, где товары этих компаний реализуются по выписанным покупателям рецептам. Роль торгового персонала при этом сводится к представлению врачам информации о товаре и его образцов, а также налаживанию долгосрочного сотрудничества с ними.

Факторы, влияющие на эффективность полевых сил, очевидны только на первый взгляд. Давайте разберём их по порядку.

Первое и главное — это сами люди. Кажется, что, чем более обучены (талантливы, обаятельны и т.д.) продавцы, чем более совершенны их навыки и компетенции, тем больше они продают. Выводом из этого допущения является реализация комплекса мер, направленных на повышение техники продаж. Этот путь нельзя отнести к категории малозатратных, однако именно c постоянным стремлением к повышению качества визитов и другой активности связаны основные затраты на обучение и развитие.

Второй путь повышения эффективности работы — выделить на рынке тех клиентов, работа с которыми будет приносить прибыль, даже если будет реализовываться посредством только имеющихся у вас сотрудников, со всеми их недостатками.

Третьим важнейшим фактором эффективности является понимание, и на основе этого понимания, — последовательное выполнение (англ. execution) маркетинговой программы. Чёткое исполнение — вот важнейший элемент успеха любой промоционной кампании.

Для чего осуществляется внедрение системы управления эффективностью работы полевых сил? Как правило, компания ставит перед собой такие цели:

повышение производительности труда через рост вовлеченности сотрудников в работу и расстановке приоритетов в работе каждого сотрудника;
пересмотр или разработка эффективной системы премирования, которая основана не на субъективных оценках, а на реальных достижениях сотрудника, его вкладе в общий результат и позволяет рационально расходовать фонд оплаты труда, мотивировать и удерживать лучших;
повышение эффективности системы обучения и развития персонала. (анализируя эффективность труда исполнителей можно выявить компетенции, которые необходимо развивать, чтобы повысить эффективность деятельности сотрудников и запланировать мероприятия по развитию персонала);
анализ рабочей силы компании (построение рейтинга сотрудников и выявление эффективных и неэффективных исполнителей позволяет принимать правильные управленческие решения при работе с людьми.

Концепция Sales Force Effectiveness (SFE) на международном уровне сформулирована не так давно. У истоков ее формирования стояла крупнейшая консалтинговая компания в области SFE — ZS Associates (США).

Для единого понимания подходов к SFE тогда же были определены базовые понятия:

Домен SFE — это область управления эффективностью, объединяющая в себе различные факторы, влияющие на эффективность.

Драйверы SFE — это зоны принятия решений, находящиеся под прямым контролем руководителей подразделений продаж или сферы их серьезного влияния, и которые определяют финансовый результат работы SF. Драйверы входят в домен.

Приоритетные драйверы SFE —

наиболее значимые для бизнеса,
нуждающиеся в срочном развитии,
нуждающиеся в первоочередных инвестициях.

Приоритеты роста эффективности SF —

сегменты рынка или целевые аудитории, в которых Sales Force может быть более эффективен для продаж при определенных условиях.

По мнению ZS Associates, компании, достигшие уровня развития системы SFE от среднего до «excellence», повышают чистую выручку на 5-15%, а иногда на 20% и более.

В зависимости от типа корпоративной культуры компании могут формироваться 4 основных подхода к управлению эффективностью сотрудников:

контролирующая система
уравнительная система
формальная система
сбалансированная система;

Контролирующая система управления эффективностью в большей степени ориентируется на достижение результатов сотрудниками и упускает мотивирующую и развивающую составляющие. В компании принято формальное рейтингование людей по результатам их работы, премирование и признание напрямую связано с результатами оценки. От слабых исполнителей стараются избавиться. Система обучения, развития и обратной связи развита лишь настолько, насколько необходимо для решения прикладных текущих задач. Компания концентрируется на снижении затрат на персонал в вопросах обучения и при управлении ФОТ. Положительной стороной является концентрация на достижении целей. Отрицательная сторона заключается в том, что преобладает контроль и нивелируется активная роль сотрудника в процессе работы. Это ведет к философии «достижения результата любой ценой», сотрудники концентрируются только на том, что «считается», и могут игнорировать важные элементы своей работы, которые «не считаются», стараться перекинуть их на коллег, что ведет к формированию «проблемных зон» на отдельных участках и зонах ответственности. Из-за страха ошибки и страха несоответствия ожиданиям блокируется мотивация сотрудников к поиску подходов, позволяющих сделать работу эффективнее. Из-за слабой ориентации на людей, менеджмент обычно не любит и не хочет тратить время на обратную связь с сотрудниками и планирование индивидуального развития своих подчиненных, что в итоге снижает общую удовлетворенность и вовлеченность в работу, снижает привлекательность компании как работодателя, ведет к общему снижению производительности труда и формальным отношениям между сотрудниками и компанией, снижению лояльности к компании. Подавляются инициатива и творческий подход. Менеджмент в таких компаниях отличается недостаточным уровнем навыков в работе с людьми, а значимость HR -процессов часто недооценивается.

Уравнительная система управления эффективностью сотрудников концентрируется на людях и взаимоотношениях в коллективе. Положительной стороной этого подхода является активная работа линейного менеджмента с сотрудниками, предоставление обратной связи, готовности компании уделять внимание процессам роста и развития профессиональных навыков, формированию позитивной атмосферы в компании. Отрицательная сторона связана со слабой концентрацией усилий сотрудников на достижении результатов. Часто показатели эффективности носят размытый, качественный характер, оценка происходит на субъективной основе, а премирование построено на основе равномерного распределения премиального фонда, что ведет к уравниловке и восприятию премии как обязательному дополнению к зарплате. Все это приводит к общему снижению эффективности бизнеса, увеличению доли неэффективных исполнителей и демотивации эффективных сотрудников, формируется ситуация «размывания ответственности» и общей «расслабленности» компании. В таких компаниях менеджмент обычно имеет хорошие навыки работы с людьми, но имеет ограниченные возможности по самостоятельному принятию решений из-за большого количества формальных процедур и сложной многоуровневой системы принятия решений. HR-процессы признаются важными, но часто они не носят комплексного характера и слабо интегрированы с бизнес-задачами компании.

Формальная система оценки формируется в компаниях, где присутствует сочетание слабой ориентации менеджмента на достижение результатов и низкой ценности сотрудников. Обычно основной задачей при внедрении системы управления эффективностью сотрудников в таких организациях является создание формализованных правил для распределения премии и регулирование затрат на персонал. Сама система оценки сотрудников слабо связана с целями организации и задачами по развитию персонала.

Сбалансированная система может включать в себя элементы вышеперечисленных подходов.

Высокий уровень готовности к внедрению системы управления эффективностью сотрудников бывает тогда, когда компания имеет высокий общий уровень эффективности деятельности, и в компании хорошо развита система управленческого планирования и учета, позволяющая собирать необходимый факт работы на всех уровнях организации. Внедрение в таких компаниях проходит быстро и требует минимальных затрат.

Средний уровень готовности к внедрению системы управления эффективностью сотрудников бывает тогда, когда компания имеет высокий уровень эффективности рабочих процессов, но недостаточно развитую систему управленческого планирования и учета. Обычно в таких компаниях требуются дополнительные инвестиции для разработки показателей на более низких уровнях организации и на доработку и автоматизацию системы управленческого учета для планирования деятельности и сбора факта исполнения.

Низкий уровень готовности. В таких компаниях может быть достаточно развитая культура управленческого планирования и учета, но так как работа самой компании неэффективна, то предварительно необходимо провести большую работу по анализу текущей деятельности компании, проанализировать бизнес процессы и провести их реорганизацию и только после этого целесообразно внедрение системы управления эффективностью Sales Force. Проведение такой работы требует больших инвестиций, готовности руководства к изменениям, перестройке существующих процессов. Конечно, компания может внедрить систему оценки эффективности работы сотрудников, не изменяя существующие подходы к работе, но ценность от проекта будет минимальная и добиться роста производительности труда, скорее всего, не получится.