Долой стереотипы. Как сделать медпредставителей агентами изменений

Должна ли быть эффективность Sales Force одним из главных приоритетов для руководителей? Большинство менеджеров ответят, да, это зона нашей прямой ответственности и мы постоянно над этим работаем.

 

Почему же во многих случаях эта работа не дает значимого роста продаж, увеличения доли рынка, финансовой эффективности? Усилий со стороны управления полевыми силами много, а бизнес-результаты в лучшем случае остаются на том же уровне.

Независимо от размера и профиля фармкомпании от SF сейчас требуется не просто выполнять изо дня в день визиты и предоставлять отчеты, а быть способным реализовать принципиально более сложные задачи, которые диктует рынок.

Поэтому современный подход к решению таких задач подразумевает постоянные изменения в работе SF. Запуск новой CRM системы, цифровизация каналов продвижения, любой, даже маленький, проект — это изменения. Нет изменений — нет повышения эффективности SF, нет результата.

В контексте результативности руководитель может повлиять на два основных фактора: стратегию (план) и способность ее реализовывать. Часто топ- менеджерам кажется, что самое сложное – разработать стратегию. На самом деле сложнее всего с реализацией.

Примерно в 65% случаях проектов, требующих изменений со стороны сотрудников, менеджеры не задумываются как доносить смысл изменений до людей, как приоритезировать цели, как отслеживать ход имплементации (Bain & Company, 2011).

Сама по себе суперкреативная программа изменений, принятая даже на уровне штаб-квартиры, — ничто без качественного исполнения в поле. Речь идет именно о точном исполнении задуманного, будь то запуск на рынок нового высокотехнологичного продукта или просто очередная цикловая программа.

Как раз типичный и самый очевидный пример недостаточно эффективных проектов – маркетинговая стратегия на новый промоционный цикл. Интересно наблюдать, как возвращаясь из полей продакт-менеджеры удивляются, что новые ключевые сообщения и большинство «фишек» почти не используется, или неправильно используются представителями.

Я бы проиллюстрировал эту ситуацию словами Джима Стюарта, автора книги «Тренинг организационных изменений»: «Чтобы достичь цели, которой вы не достигали ранее, вы обязаны делать то, чего никогда раньше не делали».

Другими словами, и маркетологам и sales менеджерам следует помнить, что вслед за новыми задачами от SF потребуется изменить свое поведение, приложить больше усилий, пожертвовать сформированными рабочими стереотипами и комфортом.

Попробуем смоделировать ситуацию. Предположим, что компания задумалась над внедрением новой концепции визита к врачу, например, такой, как «Модель пациент центричности». Что может стать барьером на этом пути? Наиболее вероятное препятствие лежит в сфере коммуникации и объяснения. Сотрудникам важно не только объяснить, что именно нужно делать по-новому, но, и «продать» саму идею. В противном случае не стоит ожидать, что они быстро перестроятся и вместо исполнения привычной роли человека -телевизора, по сути рекламирующего препараты компании, будут фокусировать внимание врача на ценности препарата через инсайты пациента. Без понимания смысла нововведения, их ожидаемых результатов, без поддержки менеджера достичь цели изменений в SF практически невозможно. При этом региональные
менеджеры могут быть привержены идее внедрения новой концепции, а на уровне медпредставителей все останется по-прежнему.

Вовлечение SF в процесс изменений- крайне трудоемкая задача, но обоснованная с точки зрения конечной цели. Любая, даже, казалось бы, минимальная трансформация привычных задач, может столкнуться с низкой дисциплиной исполнения.

 

Шон Кови в книге «4 дисциплины исполнения» приводит интересные данные анкетирования SF более, чем 300 компаний:

• Только 50% подтвердили, что знают приоритетные цели своей организации
• У половины отмечен низкий уровень вовлеченности в имплементацию
  изменений. Лишь 51% сотрудников испытывали воодушевление по поводу
  целей компании.
• 87% не знали, что именно им нужно делать для достижения поставленных
  целей.

Понятно, что в вовлечении огромная роль принадлежит менеджерам, особенно менеджерам первой линии. В большом международном исследовании «How Sales Force Sustain Competitive Advantage» (2014) только 35% полевых сотрудников отметили, что их линейные менеджеры регулярно обращали внимание на тщательное исполнение задач и объясняли, что нужно делать. Так что это проблема -типичная.

А как у нас? Проводя консультации по вопросам SFE в разных фармкомпаниях, я вижу, как отношение менеджеров к имплементации изменений становится все более и более ответственным. Это хороший сигнал, хотя большинству компаний ещё предстоит многое сделать.

В качестве примера, когда медпредставители становятся настоящими агентами серьезнейших изменений, хочу поделиться собственным опытом. Переход организации на работу в новой CRM системе – это обычно глобальный комплексно-интегрированный проект, меняющий сложившиеся бизнес-процессы. И то, как основные пользователи, медпредставители, «подружатся» с новой CRM, зависит успех всего проекта.

Речь идет о создании команды экспертов по работе в CRM. Такие проектные команды формируются во многих фармкомпаниях, поэтому мой пример не оригинален. Хочу лишь обратить пристальное внимание читателей на технологию эффективной имплементации и философию вовлечения.

Вначале кандидаты в проект «Суперюзеры CRM» прошли предварительный отбор. С точки зрения мотивации на участие в проекте как важнейший критерий мы рассматривали искреннее желание помогать своим коллегам и получить новый опыт. На собеседовании мы выясняли, насколько точно кандидаты осознают, что «суперюзерство» — это, по сути, общественная нагрузка, не предполагающая уменьшения основных обязанностей.

Следующий этап — электронное тестирование технических навыков и знаний. Результаты тестирования показали хороший уровень у большинства кандидатов. После тестирования был проведен установочный тренинг. На тренинге мы постарались создать атмосферу, поощряющую обмен опытом и освоение практических навыков. Затем уже сертифицированные суперюзеры приступили к новым обязанностям.

Что в итоге. Медицинские представители на местах стали активно запрашивать у суперюзеров информацию по работе с программой, получать пояснения к новым инструкциям и обновлениям. Они сразу же отметили, насколько это удобно, когда можно обратиться к своему коллеге из своего же региона и получить помощь. К своим больше доверия, нет боязни показаться некомпетентным.

Суперюзеры своим примером показали, что уверенная работа в CRM системе помогает конвертации обратной связи от врачей и аптек в оперативные ключи роста бизнеса. Кроме того, суперюзеры показали, как можно добиться профессиональных успехов, став экспертом в чем-то.

Таким образом, проект «Суперюзеры CRM» органично вписался в процессы изменений благодаря тщательной подготовке, постоянной коммуникации с людьми, мониторингу выполнения проектного задания.

Известен постулат: люди принимают новую идею, когда понимают ее, когда она им нравится, когда они способны и хотят действовать, чтобы воплотить эту идею в жизнь. Нужно только создать в компании условия для этого. И тогда работа SF сможет быть действительно эффективной, а результаты станут показывать не минимальный, а существенный рост.

 

Газета «Фармацевтический вестник». 13.06.2018