SFE как галактика

Несмотря на динамичное развитие фармрынка с помощью цифровых каналов продвижения, медицинские представители остаются важнейшим источником создания дополнительной ценности для своих партнеров и дифференцировки от конкурентов. Поэтому эффективность МП должна быть одним из главных приоритетов для руководителей.

Но часто ли руководители задаются вопросом: «Что необходимо предпринять, чтобы МП принесли качественно новый и быстрый результат? К сожалению этот вопрос нередко выпадает из зоны их. Внимания.

А возможно ли в настоящее время кардинально улучшить работу МП без серьёзных дополнительных инвестиций? Я бы сказал: «Однозначно да, возможно, но не так просто». Трудно получить эффективно работающую команду, подкрутив кое-какие винтики и удивляясь, почему принципиально ничего не изменилось.

Наиболее правильный путь – это комплексный подход, состоящий из оценки текущей эффективности, выработки путей её повышения и реализации плана действий. Речь идет о стратегии Sales Force Effectiveness или SFE.

Самое упрощенное толкование SFE, используемое в фармкомпаниях, — это стратегия, позволяющая полевым силам фокусироваться на высокопотенциальных партнерах и ограничить свою работу с низкопотенциальными. И всё? Конечно же нет. SFE – это и стратегия и, главное, способность полевых сил достигать нужных результатов продаж на нужных коммерческих условиях в обозначенные сроки.

Поэтому при выходе на путь SFE необходимо сотрудничество всех подразделений, от которых зависит мотивация, ресурсообеспеченность, вовлечение, знания и навыки полевых сил. Это большая и слаженная работа всей организации, которая обязательно отражается на бизнес-результатах. Согласно исследованию, проведенному ZS Associates (2012), установлено, что компании, которые избрали путь повышения SFE, демонстрируют устойчивый высокодоходный органический рост на 5-15%, а иногда на 20% и более. 1 По данным компании McCinsey (2013) лишь правильный таргетинг базы врачей обеспечивает 15% вклада в рост продаж.

Я уверен, что реализации стратегии SFE доступна большинству компаний, независимо от размера и рыночного положения. И дело тут не в объеме бюджетов. Главное – желание строить эффективную команду. Но бывает так, что когда начинаешь разговор об этом с руководителями подразделений продаж, то слышишь в ответ разные отговорки:
— Да где же взять нормальных медпредов при наших то зарплатных условиях.
— Пока не до эффективности. Не знаем, как мотивировать МП, все перепробовали, а план продаж вытянуть не можем.
— Медпреды не могут правильно воспроизвести такие отличные ключевые сообщения, какая уж там эффективность.
— У нас устаревшая CRM система. Вот если бы нам купили новую, вот тогда бы мы вплотную занялись эффективностью…

В таких случаях я привожу пример фармкомпаний из TOP10, которые уже более 10 лет активно исповедует принципы SFE. Наличие самой системы SFE позволяет этим компаниям так четко выстроить процессы продвижения, что это обеспечивает стабильный результат продаж даже при возникновении таких негативных факторов, как экономический кризис или реструктуризация, когда размер или структура SF существенно меняются.

По оценке аналитиков, функция SFE в том или ином виде существует примерно у 60% фармпроизводителей. Часто она существует в рамках групп аналитики отделов продаж или коммерческих отделов. Реже – внутри функции HR и T&D. Организационно независимое подразделение SFE можно наблюдать только в 5-10% случаев, что говорит о большом разнообразии подходов к пониманию места и значению SFE в компании.

И конечно же, SFE – это не только стратегия, а и специалисты, которые управляют этой стратегией. Поэтому одной из тем, возникшей на заседании независимого сообщества «SFE Academy», и вызвавшей серьезную дискуссию, является тема профессионального портрета успешного SFE менеджера.

Как показывает практика, наиболее успешными управленцами в области SFE являются специалисты, во-первых, способные уверенно работать с различными аналитическими и моделями. Во-вторых, прекрасно, если они имеют опыт разработки и внедрения систем CRM и ETMS как со стороны бизнеса, так и со стороны IT. В-третьих, SFE менеджер должен понимать суть и цели кросс-функциональных взаимодействий, возникающих при продвижении фармпродукции и иметь по-настоящему стратегическое мышление. И в-четвертых, SFE менеджер должен обладать управленческим и коммуникационным потенциалом, чтобы объединить вокруг себя руководителей подразделений, проектных менеджеров, которые зачастую не заинтересованы ни во взаимодействии, ни в том, чтобы вопросы эффективности SF вообще поднимались на поверхность.

Мне могут возразить, что выходцы из успешных сейлзов, знающие всю подноготную работы медпредставителя, имеющие опыт линейного управления – это наилучший кандидат и как не ему возглавлять направление SFE. Не вступая в дискуссию, скажу, что лишь полное понимание того, какой это огромный мир, SFE, позволит компаниям выбирать правильного кандидата на позицию SFE менеджера. Ведь внутри SFE как системы, вертятся, словно планеты внутри галактики, подсистемы, касающиеся возможностей повышения эффективности SF. Вот только некоторые их них:

Дизайн территории ответственности
Расчет размера и обоснование структуры SF
Разработка критериев оценки эффективности SF в рамках
мультиканального продвижения
Таргетинг и категоризация базы партнеров
Организация поддержки SF с помощью автоматических систем управления
базой и многое другое.

Впечатляет? Таким образом, SFE менеджер должен иметь хороший багаж знаний в области менеджмента, маркетинга, современных систем управления клиентскими базами. Знание же специфики процессов продвижения, принятых моделей продаж, особенностей формирования системы оценки – это приходит с опытом работы в конкретной компании.

Известно достаточно примеров, когда руководители допускали серьезные просчеты, находясь в плену заблуждений относительно выбора путей роста продаж. Вот примеры типичных заблуждений:

Эффективность SF линейно зависит от его размеров
Результат работы SF линейно зависит от числа совершенных визитов
Построить мощный SF -это значит – набрать необходимое число медицинских
представителей
Эффективность SF напрямую связана с глубиной знаний продукта и уровнем
навыков
Если взять на рынке самых опытных и легко обучаемых продавцов, то успех
обеспечен
Возможно построить эффективный SF за 1-2 года.

Такие представления родом из бурной юности российского фармрынка. Но сейчас они абсолютно не актуальны.

Приведу такой случай. Директор по продажам одной небольшой фармкомпании чрез месяц после своего назначения решил на треть увеличить кратность визитов к целевой аудитории. Обосновывал это тем, что по итогам репчека медпредставителей запоминали хуже, чем у конкурентов. Через два месяца работы «по-новому» наметился понижающий тренд в продажах, а через 4 месяца они достоверно упали на 6%. МП были в ужасе, так как им приходилось ради выполнения норматива посещать врачей так часто, что врачу уже становилось не по себе.

Руководитель не рассчитал предельно-эффективную частоту визитов к конкретной целевой аудитории, не продумал содержательную часть для новых визитов, не продумал чем компенсировать автоматические потери в охвате целевой аудитории. Иными словами, основы SFE нужно просто знать и для этого изучать литературу, лучшие практики, опыт конкурентов.

Итак, SFE – это важное и перспективное направление в работе любой фармкомпании. Его не нужно ограничивать функцией аналитики или мониторинга исполнения. Специалисты в области SFE – это золотой запас компании. В условиях современного фармрынка специалистам SFE нужно не просто следить за происходящими на нём изменениями, но быть на шаг впереди. Им нужно учиться быстро создавать и адаптировать новые модели продвижения, выстраивать атмосферу конструктивного взаимодействия между всеми подразделениями компании и быть драйверами изменений.

Автор: Евгений Ванетик бизнес-консультант, к.м.н.

Газета «Фармацевтический вестник». 19.03.2018