Обучение как драйвер SFE: системный взгляд

Один из ключевых вопросов эффективности полевых сил – обладают ли команды необходимыми знаниями, квалификацией, способностями и ценностями. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо измерить SFE драйверы: рекрутинг, обучение, формирование культуры. Рассматривая подходы к оценке эффективности обучения, попробуем разобраться — что делает корпоративную систему подготовки персонала реальным драйвером SFE.

 

Цели и задачи обучения напрямую связаны со стратегическими планами и целями компании и соответственно HR-стратегией развития персонала. В условиях постоянных изменений фармрынка необходимо обеспечить т.н. опережающий эффект обучения, когда сотрудники обладают компетенциями выполнять работу при изменении стратегии развития бизнеса.

 

Измерение показателей

Подходы к измерению эффективности системы обучения важно рассматривать как целостную систему показателей разного уровня.

Первый уровень — эффективность программ обучения. Методы измерения:

— выполнение сотрудниками поставленных KPI (бизнес-цели),

— регулярные тестирования знаний (как непосредственно после обучения, так и через месяц, полгода),

— регулярные ассессмент-центры на основе решения бизнес-кейсов,

— положительная обратная связь от клиентов (количественные и качественные  показатели при различного рода опросах),

— развитие территории,

— развитие клиентов,

— развитие сотрудников команды.

Второй уровень – эффективность самого отдела обучения. Методы измерения:

— использование организационных ресурсов,

— удовлетворение запросов от бизнеса,

— удовлетворение внутренних и внешних клиентов выполненными услугами (здесь же качество программ, выбор поставщика, индивидуальные подходы к обучению и др.),

— посттренинговое сопровождение (именно от этого зависит использование полученных навыков в ежедневной практике),

— количество сотрудников с первого раза прошедших ассесмент-центр/тестирование.

Третий уровень – количественные (операционные) показатели системы обучения (входят в оценку системы и важны для анализа, но на эффективность обучения влияют опосредованно). Методы измерения:

— количество сотрудников, прошедших обучение,

— количество отделов, прошедших полную программу обучения,

— количество внедренных программ обучения,

— % очных тренингов и дистанционных,

— стоимость одного курса обучения и др.

В каждой компании KPI для любого из выше представленных уровней будут отличаться, но важно их разработать и что еще важнее – определить систему подсчета и мониторинга. Это поможет определить причинно-следственные связи при анализе.

 

Диагностика потребностей

Выполнение сотрудником поставленных KPI напрямую зависит от того, на каком уровне находятся его компетенции и способность выполнять свои должностные обязанности. Соответственно для определения стратегии обучения необходимо знать стратегию развития бизнеса, а также, на каком уровне сейчас находятся требуемые компетенции сотрудников.

В тех компаниях, где обучение построено на основании результатов регулярно проводимого ассессмент-центра, можно четко проследить развитие компетенций и провести связь с бизнес-результатами. В ассесмент включается диагностика тех компетенций, которые нужны в соответствии со стратегией развития бизнеса и HR стратегией. Это важно и с позиции создания индивидуального подхода к обучению, чтобы не было тренингов для «всех менеджеров» и «всех представителей».

Для оценки показателей всех уровней нужна прозрачная, понятная, доступная система подсчета и определения результатов, тесная связь с бизнес-целями сотрудника, динамика показателей, единая база хранения всей информации по оценке и обучению.

 

Эффект треугольника

При оценке эффективности обучения возникает ряд вопросов: кто мониторирует, анализирует и измеряет полученный эффект, а также кто отвечает за выделенные на обучение ресурсы. Очень часто эти вопросы в зоне ответственности отдела обучения.

Здесь важна роль непосредственного руководителя. Сколько раз приходилось наблюдать ситуацию, когда линейный менеджер не присутствует на обучении сотрудников, не знает программу/навыки/инструменты, которые  даются на тренингах, не применяет эти инструменты сам.

В некоторых компаниях считается, что менеджеров необходимо обучать отдельно. Что происходит дальше? Проучились, убрали материалы в стол и …продолжаем работать как раньше. Будет ли эффект от полученных навыков? Сомнительно. Решением вопроса может служить включение навыка/инструмента в ежедневную практику, обсуждение с руководителем бизнес-ситуации на языке инструментов, данных на тренинге.

Например, в одной из фармкомпаний после тренинга по госпитальным продажам все полученные инструменты – силовое поле, факторный анализ, ценностное предложение, определение потенциала — стали основой для диалога региональных менеджеров с представителями. Эти инструменты стали входить в бизнес-ревью, что дало возможность говорить на одном бизнес-языке и использовать навыки в ежедневной практике.

Другими словами, мы получаем некий треугольник: сотрудник – руководитель – тренер. Сотрудник после обучения получает результат – навык/инструмент. Руководитель мониторирует использование навыков в повседневной практике и сам применяет их. Тренер снимает запрос о необходимости развития навыка, обеспечивает должное обучение, помогает в отработке полученных навыков, может выступать в роли коуча. Только при полном согласии и «равноправии» всех сторон этого треугольника, мы сможем получить ожидаемый эффект.

 

Автоматизация учета

В практике применяются разные методы оценки эффективности обучения персонала. Одна из самых распространенных – четырехуровневая модель Д.Киркпатрика, где оценка проходит четыре уровня: реакция, обучение, поведение и результат. Есть различные математические подсчеты, где в основе стоит возврат от инвестиций, хотя у этой модели есть много допущений.

С развитием инновационных технологий есть возможность создания автоматизированных систем, анализирующих текущие навыки сотрудников продаж уже в самой CRM-системе. Например, полученные медпредставителями баллы по результатам  коучинг-сессий (двойных визитов) в течение нескольких месяцев автоматически поступают в отдел обучения. Если эти баллы ниже стандартов компании, то автоматически представители попадают в группу  по отработке конкретного навыка. Налицо индивидуальный подход плюс гарантия, что любое отклонение от требуемого стандарта не останется незамеченным.

В любом случае, оценка системы обучения носит комплексный характер и не может ограничиваться измерением только какого-то одного показателя.

 

***

Таким образом, ключевыми факторами эффективности корпоративной системы обучения являются:

— связь бизнес-стратегии компании с HR стратегией развития сотрудников,

— комплексный подход к оценке эффективности системы обучения и разработка KPI для каждого блока,

— диагностика потребностей в обучении,

— разработка индивидуального подхода к обучению сотрудника, исходя из текущего уровня развития компетенций,

— вовлечение непосредственных руководителей,

— посттренинговое сопровождение,

— постоянный анализ причинно-следственных связей между обучением и бизнес-результатами,

— автоматизация системы обучения, создание единой базы данных.

 

Плашка

В компаниях, где нет ассессмент-центров, потребности в обучении часто определяют руководители подразделений. И здесь есть риски, в частности, обучение носит скорее общий характер, чем индивидуальный; запросы формируются на основании личных взглядов и знаний менеджера; нет возможности отследить динамику развития навыков.

 

Автор: Наталья Каширина, основатель профессионального сообщества SFE Academy